Vajon miért járt sikerrel Ornish programja, míg a hagyományos megközelítésmód rendre kudarcot vallott? Ornish a következőképpen magyarázza a jelenséget. A legtöbb orvos a halálfélelemre hegyezi ki mondandóját, így próbálja változtatásra ösztönözni betegeit. Nem túl sok sikerrel. Az infarktus után néhány héttel ugyanis még meg van rettenve a beteg. Ilyenkor bármit mond az orvos, az illető betartja. A halál azonban túlzottan ijesztő ahhoz, hogy az ember állandóan rá gondoljon. A betegek ezért inkább tagadásba menekülnek, életmódjuk pedig szép lassan visszatér a régi kerékvágásba.
Folytatják régi életvitelüket, mert csak így képesek naponta megbirkózni érzelmi problémáikkal. “Ha azt mondod egy magányos és depressziós embernek, hogy tovább élhet, ha leszokik a dohányzásról, valamint változtat az étrendjén és az életmódján, ne lepődj meg, ha nem hallgat rád. Ezzel a jövőképpel ugyanis nem tudod motiválni az illetőt. Ki akarna tovább élni krónikus érzelmi fájdalommal a szívében?” – magyarázta Ornish.
Ezért ő egészen másként közelít a témához. Nem halálról beszél, hanem új jövőképhez segíti az embereket, és azt tanítja, hogy “élni igenis élvezetes”. Meggyőzi az embereket, hogy az ő előírásait követve nem csupán tovább élnek majd, hanem jobban is fogják érezni magukat. Élvezni tudják mindazt a jót és szépet, ami kellemessé teszi az ember napjait, mint például a szeretkezés, vagy fájdalom nélkül megtett hosszú séták. “Az élvezet sokkal jobban motivál, mint a félelem” – mondja Ornish.
A kognitív és nyelvészeti tudományok terén végzett úttörő kísérletek már sokszor igazolták a metaforák, azaz más néven keretek fontos szerepét. Ezek segítségével könnyítjük meg saját magunk számára a világ megértését. George Lakoff, a Berkeley egyetem professzora a következőképpen határozza meg a keret fogalmát. “A keretek mentális struktúrák, melyek befolyással vannak arra, hogy miként látjuk a világot.” Akaratlanul befolyásolják tetteinket és gondolatainkat, részei a kollektív tudatalattinknak. A nyelv vizsgálatából következtethetünk arra, hogy milyen keretekkel rendelkezünk, illetőleg a nyelv segítségével hozhatunk létre új kereteket. Nézzünk egy példát. A vállalati szervezetről legtöbb embernek a hadsereg jut eszébe. A szervezeti hierarchiában az alkalmazottak mindegyike ranggal és meghatározott feladatkörrel rendelkezik, és az utasításokat mindig a rangban magasabban álló adja a “chain of command” (magyarul parancssor) szerint. Pedig a katonai rend a csoportos tevékenységek irányításának csupán egyik módja. Nem pedig az egyetlen. Ha családként vagy kommunaként képzeljük el a vállalatot, ez a keret egészen másfajta együttműködési módokat is megenged az alkalmazottak számára, mint az előbbi metafora.
Az emberek gondolkozását azért annyira nehéz megváltoztatni, mert elménk nem tényekre, hanem keretekre támaszkodik. „A neurológusok már bebizonyították, hogy minden elmélet, amiben hiszünk – a hosszú távú elméletek és gondolkozásunk struktúrája – az agyban levő szinopszisokban mutatkozik meg. Az elméletek, vagy koncepciók tehát nem fognak a fejünkben pusztán attól megváltozni, hogy valaki közöl velünk egy tényt. A tényeket ugyanis csak akkor tudjuk értelmezni, ha azokat előbb beleillesztjük az elménkben már jelenlévő kognitív struktúrába (azaz keretbe). Ha ezt valami miatt nem tudjuk megtenni, a tényt teljes mértékben figyelmen kívül fogjuk hagyni: vagy meg sem halljuk, vagy zavarni fog bennünket. Ez utóbbi esetben pedig „miért mondana bárki ilyesmit“ – felkiáltással sietve irracionálisnak, őrültségnek vagy hülyeségnek címkézzük keretünkhöz nem illeszkedő tényt. Lakoff szerint az éles politikai nézetkülönbségek legfőbb oka is ebben keresendő, ezért tartják egymást őrültnek a liberálisok és a konzervatívok. Nem értik meg egymást, mert más keretek határozzák meg gondolkozásukat.
A munkaszervezés katonai szervezetet példának tekintő kerete általánosan elfogadott. Éppen ezért igen nehéz változtatni rajta. A W.L.Gore & Accessories, a Gore-Tex gyártója szokatlan vállalati struktúrában működik: a cégnél egyáltalán nincs főnök-beosztotti viszonyra épülő hierarchia. Az újonnan felvett alkalmazottak gyakran alig hisznek a szemüknek. A Gore struktúrája ugyanis nem illik bele az általuk elképzelt vállalatképbe, azaz keretbe. Akár hónapokba is telhet, mire az illető megérti – és elfogadja – a Gore által átalakított keretet. Azaz megérti, hogy mit is jelent ennél a cégnél a munkahely. Olyan közösséget, ahol az alkalmazottak magukat irányítják, és maguk döntenek arról, hogy kivel alkotnak munkacsoportot, amely csoportban mindenki egyenlőnek számít.
A kereteket nem könnyű megváltoztatni. Ez még egyetlen embernél is nehéz, nagy embercsoportok esetében pedig még inkább az. Howard Gardner, a Harvard Egyetem oktatástudományi fakultásának professzora, a kognitív tudomány egyik neves kutatója és a MacArthur Fellow „zseni“ díjának nyertese, azt vizsgálta, hogy milyen módszer vált be leginkább magas rangú politikusok és vállalatvezetők gyakorlatában. „Vegyes, heterogén hallgatóság esetén fontos, hogy a sztori legyen egyszerű, könnyen lehessen azonosulni vele, és érzelmileg is könnyű legyen ráhangolódni. Az is lényeges, hogy pozitív tapasztalatokat idézzen fel az emberekben.“
A kilencvenes években ifj. Louis V. Gerstner lejtmenetből állította talpra az IBM-et, és tanulta meg, hogy az érzelmi meggyőzés bizony az üzleti világban is meglepően fontos. Amikor vezérigazgatóként átvette a cég irányítását, először azt a módszert vette elő, ami eddig egész McKinsey-nél töltött karrierje során bevált. Meg volt győződve arról, hogy itt is csak higgadt elemzésre és stratégiaalkotásra lesz szükség. Gondolta, hogy némi gazdasági manőverezéssel, eszköz-értékesítéssel és költségcsökkentéssel majd szépen talpra állítja a céget. Ötlete azonban nem vált be. Gyorsan rá kellett jönnie, hogy ennél többre van szükség. A megcsontosodott, túlbürokratizált maradi vállalati kultúrával is kezdenie kellett valamit. Azaz többek közt pár százezer alkalmazott hozzáállásán és viselkedésén kell változtatnia. Visszaemlékezéseiben Gerstner a következőket meséli: rájött, hogy nagy érzelmi hatást kell gyakorolnia az emberekre. „ki kellett ráznom őket depressziós kábulatukból, emlékeztetnem kellett őket arra, hogy kik is ők valójában – hiszen ők alkotják az IBM-et, a kutya mindenit!“ Ahelyett, hogy elegáns sarokirodájában megállapodásokat tárgyalgatott volna és grafikonok elemzésével töltötte volna idejét, szenvedélyt kellett közvetítenie az emberek felé. Több ezer munkaórát fordított személyes kommunikációra. Gerstner, akit munkahelyén kívül általában igen ridegnek és parancsolónak ismertek, figyelemreméltó erőfeszítést tett, hogy eleget tegyen ennek a kihívásnak. Előadásai és beszédei magával ragadták és érzelmekkel töltötték fel a hallgatóságot. Így tudta végül sikerrel maga mellé állítani az IBM teljes alkalmazotti gárdáját.
Steve Jobs Apple-mentőakciója is a keretek és az érzelmi kommunikáció fontosságát igazolták. A gondolati keretek átalakítása és az új, korábbinál egyszerűbb, pozitívabb és érzelmesebb narratíva itt is megtette hatását. Amikor Jobbs hosszú szünet után visszatért cégéhez, alkalmazottai és vásárlói szemében teljesen átpozícionálta az Apple-t. A versenyben felőrlődött jelentéktelen piaci szereplő helyett kics, de kétségtelenül elit társaságként határozta meg a társaságot. Ők lettek a kreatív újítók, akik mernek “másként gondolkodni” (szlogenjük pedig ennek megfelelően 'think different', azaz 'gondolkodj másként' lett).
Ha egy vezető kisebb csoportnak ad elő, amelynek tagjai hasonlóan, hasonló keretekben gondolkodnak, az újrakeretezett üzenet lehet árnyaltabb és összetettebb is – mondja Gardner. Az illető mondandójának azonban ez esetben is pozitívnak és ösztönzőnek kell lennie. Az is fontos, hogy érzelmileg hasson az emberekre. Jó példa erre ifj. Arthur Sulzberger esete, aki annak idején kiadóként sikeresen kezelte a The New York Times magazin válsághelyzetét. A történet úgy kezdődött, hogy Howell Raines, a lap volt szerkesztője a dolgozók közösségi szellemét a részrehajló kivételezés kultúrájával helyettesítve teljesen elidegenítette egymástól a hírszerkesztői gárda többségét. Raines bukását az okozta, hogy az egyik általa minden kritikától óvott sztárriporterről kiderült, időnként koholt hírekről tudósított. A botrány végül akkorára dagadt, hogy már a híres magazin szavahihetősége is veszélybe került. Gardner szerint Sulzberger sikeresen keretezte át a cég narratíváját, amikor a következőt üzente az olvasóknak. Mi nagyszerű újság vagyunk. Átmenetileg letértünk a megfelelő útról, és nagyot kockáztattunk a bennünket annak idején oly naggyá tevő közösségi szellem feláldozásával. Kiválóságunkat azonban visszaszerezhetjük és közösségi szellemünket is újrateremthetjük, ha elismerjük, hogy hibáztunk, gondoskodunk róla, hogy ez soha többé ne történjen meg, szervezetünket pedig átláthatóbbá és önkritikusabbá tesszük. Ennek érdekében Sulzberger lecserélte Rainest Bill Kellerre, aki tekintélyes veteránnak számított a szakmában. Ezzel sikerült is helyreállítania a csapatban a közösség érzését. Sulzberger emellett még egy “publikus szerkesztőt” is kinevezett, aki saját rovatban írt kritikát a lapról, amelyet ő változtatás nélkül meg is jelentetett. Gardner szerint “most sokkal boldogabb a Times alkotói közössége. A hírtudósítás és az újságírás fellegvára pedig végre ismét elfogadható állapotban van.”